PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN OLEH FAISAL EFENDI

PELATIHAN dan PENGEMBANGAN

OLEH :FAISAL EFENDI

NIM : 100705001

Untuk bersaing dengan sukses dalam pasar global, lebih banyak perusahaan yang berfokus pada peran sumber daya manusia sebagai bagian penting dari kompetensi inti dan sumber keunggulan kompetitif mereka. Kamoche mengingatkan kita bahwa: "sumber daya manusia mengacu pada persediaan akumulasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dimiliki tiap individu, dimana perusahaan telah membangun dari waktu ke waktu menjadi sebuah keahlian yang dapat diidentifikasi". Pertanyaan untuk perusahaan multinasional adalah bagaimana mempertahankan dan meningkatkan sumber daya manusianya sehingga terlatih secara sesuai, internasional personil berorientasi tersedia untuk mendukung respon strategis dan memberikan kontribusi terhadap kompetensi inti. Indikasi pentingnya pelatihan dan pengembangan staf adalah meningkatnya jumlah perusahaan multinasional yang menentukan sendiri "universitas" atau"sekolah". Motorola, Hamburger McDonald, dan Universitas Disney adalah contoh yang baik dari pusat tempat pelatihan: beberapa perusahaan Eropa, Jepang, dan Korea memiliki pengaturan serupa.

Gambar tersebut merupakan skema gambaran struktur dari Bab ini. Gambar tersebut menunjukkan hubungan antara Perekrutan Internasional & Seleksi (Bab 3) dan kegiatan Pelatihan & Pengembangan. Seperti yang telah kita diskusikan pada bab sebelumnya,program Pelatihan dan Pengembangan adalah bagian yang perlu dilengkapi pada pelaksanaan sistim manajemen. Namun, karyawan baru umumnya mengalami beberapa bentuk pelatihan pada seleksi, contohnya : Anda mungkin masih ingat dari catatan McDonald yang masuk ke Rusia pada bab 2 bahwa masing-masing anggota diberikan 60 jam pelatihan sebelum pembukaan dari outlet Moscow. Pada bab ini kita membedakan antara istilah Pelatihan dan Pengembangan. Pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan perilaku saat bekerja, sedangkan Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan yang berhubungan bengan jabatan pada masa yang akan datang (Manajer). Kita akan memulai dengan memeriksa pendekatan pelatihan dan masalah bagi masing-masing 3 kategori pegawai ( PCN, TCN, HCN). Pengembangan aspek terutama dampak dan tugas internasional pada jalur karir dalam sebuah perusahaan multinasional, maka akan dibahas.

Pelatihan Ekspatriat

Kebanyakan ekspatriat, baik PCN maupun TCN, dipilih dari dalam operasi yang ada pada perusahaan multinasional, meskipun seperti ditunjukkan pada garis putus-putus dalam gambar di atas, beberapa ekspatriat dapat disewa secara eksternal. Mengingat bahwa kriteria seleksi utama adalah kemampuan teknis, tidak mengherankan untuk menemukan bahwa sebagian besar literatur dikhususkan untuk kegiatan pelatihan ekspatriat sebelum keberangkatan, terutama yang bersangkutan dengan pengembangan kesadaran serta pengetahuan budaya. Ketika seorang karyawan telah dipilih untuk posisi ekspatriat, maka pelatihan sebelum keberangakatan dianggap sebagai langkah penting berikutnya dalam upaya untuk memastikan efektifitas ekspatriat dan keberhasilan luar negeri, khususnya dimana tugas negara dianggap budaya tangguh. Beberapa bentuk persiapan budaya di indikasikan karena seperti yang mungkin anda ingat dari diskusi kita tentang kegagalan ekspatriat pada bab 3, kemampuan fungsional sendiri tidak menentukan keberhasilan.Pelatihan budaya yang efektif juga memungkinkan individu untuk menyesuaikan lebih cepat dengan budaya baru. Seperti yang ditujukkan Earley “ Tujuan utama dari Pelatihan antar budaya yaitu untuk membantu orang mengatasi kejadian tak terduga dalam sebuah budaya baru”. Untuk alasan terkait , sumber investasi dalam pelatihan untuk tugas internasional dapat dibenarkan dengan mudah.

Terbatas, didominasi berdasarkan AS, penelitian ke daerah ini mengungkapkan bahwa sejumlah besar perusahaan multinasional AS telah enggan untuk menyediakan bahan dasar pelatihan sebelum keberangkatan. Tung menanyakan kepada responden untuk menunjukkan frekuensi penggunaan program pelatihan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan multinasional AS cenderung lebih jarang menggunakan program pelatihan bagi para ekspatriat daripada perusahaan Eropa dan Jepang ( masing-masing 32% dibanding dengan 69%). Kami meninjau, literatur yang masih ada menunjukkan bahwa tingkat pemberian pelatihan sebelum keberangkatan berjalan lambat untuk meningkatkan di tahun-tahun sejak penelitian Tung pada 1982. Pada 1984 sebuah studi dari 1.000 perusahaan multinasional AS menemukan bahwa hanya 25 persen yang ditawarkan program-program pelatihan sebelum keberangkatan secara luas. Penelitian lain, yang dilakukan pada tahun 1989, perusahaan AS yang disurvei tentang program relokasi dan menemukan bahwa hanya 13 persen dari responden menunjukkan bahwa mereka akan menawarkan para ekspatriat program pra keberangkatan. Pada tahun 1990 kajian mereka praktek AS,  McEnery dan Desharnais memperkirakan bahwa antara 50 dan 60 persen perusahaan AS yang beroperasidi luar negeri pada waktu itu tidak memberikan persiapan sebelum keberangkatan. Laporan berbagai penulis, bahwa di antara berbagai alasan yang dikutip oleh perusahaan untuk penggunaan sedikit pelatihan lintas budaya, kepala pimpinan tidak yakin bahwa pelatihan pra keberangkatan diperlukan atau efektif. Jadi, sementara potensi manfaat pelatihan kesadaran budaya secara luas diakui, pelatihan tersebut tidak ditawarkan oleh sejumlah besar perusahaan multinasional AS. Penekanan ditempatkan oleh multinasional Eropa (termasuk Skandinavia) pada pelatihan pra keberangkatan, pelatihan khususnya bahasa, telah ditemukan untuk menjadi lebih kuat dibandingkan dengan perusahaan multinasional AS.

Baru-baru ini, pada 1997-98 Price Waterhouse survei dari perusahaan Eropa (termasuk anak perusahaan non-Eropa multinasional) mengungkapkan bahwa pelatihan kesadaran budaya tetap merupakan bentuk paling umum dari pelatihan pra keberangkatan, dan itu masih ditawarkan secara sukarela bukan sebagai persyaratan wajib.Hanya 13 persen dari perusahaan yang disurvei selalu memberikan ekspatriat mereka dengan akses ke program kesadaran budaya, meskipun 47 persen lebih lanjut sekarang diberikan pengarahan untuk budaya "menantang"  (dibandingkan dengan 21 persen pada tahun 1995 survei mereka).Di masa lalu, terlepas dari negara asal, perusahaan menempatkan prioritas lebih sedikit pada penyediaan pelatihan pra keberangkatan untuk pasangan dan keluarga. Namun, mungkin karena pengakuan meningkatnya interaksi antara kinerja ekspatriat dan penyesuaian keluarga, perusahaan multinasional sekarang lebih memperluas program pelatihan pelatihan pra keberangkatan mereka untuk menyertakan patner  atau pasangan (suami/istri) dan anak.

Komponen Program Pelatihan Pra keberangkatan yang Efektif

Penelitian menunjukkan bahwa komponen penting dari program pelatihan pra keberangkatan yang berkontribusi untuk kelancaran transisi ke pos asing meliputi pelatihan kesadaran budaya, kunjungan awal, intruksi bahasa, dan bantuan praktis, hari ke hari masalah. Kita akan melihat masing-masing pada gilirannya.

Program Kesadaran Budaya

Secara umum diterima bahwa untuk menjadi karyawan yang efektif ekspatriat harus beradaptasi dan tidak merasa terisolasi dari negara tuan rumah. Program pelatihan kesadaran budaya yang dirancang dengan baik bisa sangat bermanfaat, karena berusaha untuk menumbuhkan apresiasi terhadap budaya negara tuan rumah sehingga ekspatriat dapat berperilaku sesuai, atau setidaknya meniru dan mengembangkan pola yang tepat. Sieveking, Anchor, dan Marston mengutip budaya timur tengah untuk penekanan titik ini. Di daerah itu, merupakan tempat yang menekankan hubungan pribadi, kepercayaan, dan rasa hormat dalam menangani bisnis; ditambah dengan hal ini adalah penekanan utama pada agama yang menembus hampir setiap aspek kehidupan. Seperti yang dibahas dalam bab 3, dan 4 tanpa pemahaman (atau setidaknya penerimaan) dari budaya negara tuan rumah dalam situasi seperti ini, ekspatriat kemungkinan akan menghadapi beberapa kesulitan selama penugasan internasional.

Komponen program kesadaran budaya berbeda, tergantung pada negara asal, durasi, tujuan transfer, dan penyedia program tersebut. Sebagai bagian dari studi manajemen ekspatriatnya, Tung mengidentifikasi lima kategori dari pelatihan pra keberangkatan, berdasarkan proses belajar yang berbeda, jenis pekerjaan, negara penugasan, dan waktu yang tersedia:

●      daerah studi program yang meliputi pengarahan lingkungan dan orientasi budaya

●      asimilasi budaya

●      pelatihan bahasa

●      sensitivitas pelatihan

●      pengalaman di lapangan

Untuk memahami variasi yang memungkin dalam pelatihan ekspatriat, Tung mengusulkan kerangka kontingensi untuk menentukan sifat dan tingkat kekakuan dari pelatihan. Dua faktor penentu adalah tingkat interaksi yang diperlukan dalam budaya lokal dan kesamaan antara budaya lokal dengan  budaya baru. Elemen pelatihan yang terkait dalam kerangka kerjanya melibatkan  isi dari pelatihan dan ketegasan dari pelatihan. pada dasarnya, Tung berpendapat bahwa:

1.       Jika interaksi yang diharapkan antara individu dan anggota budaya lokal rendah, dan tingkat perbedaan antara budaya lokal dan budaya asing rendah, maka pelatihan harus fokus pada masalah tugas dan pekerjaan yang terkait bukan masalah budaya yang terkait. Tingkat ketelitian yang diperlukan untuk pelatihan yang efektif harus relatif rendah.

2.       Jika ada tingkat interaksi tinggi yang diharapkan oleh negara tuan rumah dan ada perbedaan besar antara budaya, maka pelatihan harus fokus pada pengembangan keterampilan lintas budaya serta pada tugas baru. Tingkat ketelitian untuk pelatihan semacam itu harus menengah ke tinggi.

Model spesifik Tung menetapkan kriteria untuk membuat keputusan metode pelatihan seperti tingkat interaksi yang diharapkan dan kesamaan budaya. Salah satu keterbatasan adalah bahwa meskipun tidak membantu penggunaan untuk menentukan metode pelatihan khusus, digunakan atau apa yang merupakan kurang atau lebih latihan keras.

Mendenhall dan Oddou mengusulkan sebuah model yang dibangun berdasarkan teori Tung. kemudian itu disempurnakan oleh Mendenhall, Dunbar, dan Oddou. mereka mengusulkan tiga metode dimensi pelatihan, rendah, sedang, dan tingkat tinggi kekakuan pelatihan, dan durasi pelatihan relatif terhadap tingkat interaksi baru budaya, sebagai pedoman berguna untuk menentukan program yang sesuai. Misalnya, jika tingkat yang diharapkan dari interaksi kesamaan rendah dan derajat antara budaya asli individu dan budaya lokal yang tinggi, panjang pelatihan mungkin harus kurang dari seminggu. Metode seperti daerah atau pengarahan budaya melalui ceramah, film, atau buku akan memberikan tingkat yang tepat dari kekakuan pelatihan. di sisi lain, jika individu akan ke luar negeri untuk jangka waktu dua hingga dua belas bulan dan diharapkan untuk memiliki beberapa interaksi dengan anggota dari budaya tuan rumah, tingkat ketelitian pelatihan harus lebih tinggi dan panjangnya lebih lama (1-4 minggu). Di samping pemberian informasi pendekatan, pelatihan metode seperti assimilasi budaya dan peran yang dilakukan mungkin akan tepat.

Jika individu akan mengenal budaya lokal yang cukup baru dan berbeda dan mempunyai derajat interaksi tinggi, tingkat pelatihan kekakuan lintas budayanya harus tinggi dan pelatihan harus berlangsung selama dua bulan. Selain metode yang kurang ketat sudah dibahas, sensitivitas pelatihan, pengalaman lapangan, dan budaya antar lokakarya pengalaman mungkin menjadi metode pelatihan yang tepat dalam situasi ini.

Dalam literatur mereka, Black dan Mendenhall menyimpulkan bahwa model Medenhall, Dunbar, dan Oddou sama seperti  Tung, yang mengutamakan "budaya" natural, dengan sedikit mengintegrasikan tugas individu yang baru dan budaya lama. Black dan Mendenhall mengusulkan bahwa mereka mendiskripsikan sebagai model berbasis luas secara teoritis menggunakan pembelajaran Teori social Bandura dan model kesadaran budaya sebelum pelatihan. Mereka mengambil tiga aspek teori pembelajaran yaitu atensi, daya serap, dan reproduksi. dan menunjukkan bagaimana ini dipengaruhi oleh perbedaan individu dalam harapan dan motivasi, dan secara insentif untuk menerapkan tingkah laku yang dipelajari di luar negeri. Pendekatan ini mengakui bahwa pelatihan yang efektif hanya langkah pertama dan bahwa kemauan dan kemampuan ekspatriat untuk bertindak dalam pelatihan di lingkungan baru sangat penting untuk kinerja yang efektif.  Bagaimanapun, model teoritis mereka dan proposisi yang berkaitan belum diuji secara ketat.

Sebuah batasan praktis yang jelas dari model Black dan Mendenhall adalah bahwa waktu sering kali dijadikan sebagai alasan mengapa perusahaan multinasional tidak memberikan pelatihan sebelum keberangkatan, akan sulit untuk mengembangkan program pelatihan sebelum keberangkatan yang tepat dalam kasus tersebut. Selain itu, faktor kontekstual dan situasional seperti ketangguhan budaya, lama penugasan, dan sifat / jenis pekerjaan mungkin memiliki pengaruh pada isi, metode, dan proses yang terlibat dalam program pelatihan pengetahuan budaya. Lebih penting lagi, pengawasan dan umpan balik harus diakui sebagai komponen penting dari pengembangan kemampuan individu. Terutama sebagai penyesuaian dan kinerja yang dihasilkan dari pelatihan pengetahuan budaya.

Dari Bukti 5-2 dapat ditarik kesimpulan pada komponen di atas. Ini menekankan pentingnya perhatian yang diberikan oleh potensi ekspatriat untuk perilaku dan hasil kemungkinan sebuah program pelatihan pengetahuan budaya. Kemampuan dan kemauan individu untuk mempertahankan perilaku yang dipelajari. Dan reproduksi mereka yang sesuai di lokasi lama. Berdasarkan review kami dari manajemen kinerja di bab 4,  Tampaknya sangat penting jika penyesuaian dan kinerja dihubungkan dengan sistem manajemen kinerja mutinasional. Misalnya, orang bisa berharap bahwa kinerja yang buruk dapat diatasi dengan memperjelas insentif untuk reproduksi yang lebih efektif dari tingkat perilaku yang dibutuhkan, atau dengan memberikan pelatihan tambahan pengetahuan budaya. Kami menggabungkan penyesuaian dan kinerja yang berhubungan dengan sistim manajemen kinerja; Black dan Mendenhall mempunyai penyesuaian dan kinerja sebagai hasil secara terpisah, dengan penyesuaian yang mengarah ke kinerja. Kami berpendapat bahwa kinerja dapat mempengaruhi penyesuaian dalam beberapa kasus

Awal Kunjungan

Salah satu teknik yang berguna dalam mengorientasikan karyawan internasional adalah untuk mengirim mereka dalam perjalanan awal sebagai negara tuan rumah. Sebuah perjalanan yang direncanakan dengan baik di luar negeri untuk calon dan pasangan memberikan tinjauan yang memungkinkan untuk menilai kesesuaian mereka dalam kepentingan  penugasan. perjalanan tersebut berfungsi untuk memperkenalkan calon ekspatriat dengan konteks bisnis di lokasi tuan rumah dan membantu mendorong persiapan sebelum keerangkatan lebih tepat. Ketika digunakan sebagai bagian dari program pelatihan sebelum keberangkatan dalam mengunjungi ke lokasi tuan rumah dapat membantu dalam penyesuaian awal. Tahun 1997-1998 Price Waterhouse melakukan survey menyebutkan laporan sebelumnya bahwa 53 persen perusahaan selalu memberikan kunjungan awal dan 38 persen lebih lanjut menunjukkan penggunaan tersebut dalam keadaan tertentu. Rata-rata lama kunjungan sekitar seminggu. Negara tempat penugasan adalah faktor penentu, kunjungan tidak diberikan jika negara yang bersangkutan sudah diketahui oleh ekspatriat (mungkin dari kunjungan sebelumnya baik pada bisnis perusahaan terkait atau sebagai wisatawan), atau dianggap sebagai budaya dekat (misalnya di Zurich untuk Frankfrut, atau New York ke Toronto).

Jelas, pasangan mungkin menolak tugas berdasarkan kunjungan awal. Sebagai salah satu perusahaan Price Waterhouse pada tahun 1997-1998 mengakui: "Kami tidak memberikan tugas awal kunjungan di mana kondisi sangat miskin dan tidak seorang pun ingin pergi". Sebagian besar perusahaan memanfaatkan kunjungan awal, meskipun, mereka menimbang terhadap penarikan kembali sebelum waktunya dan di bawah risiko kerja. Sebuah potensi masalah yang timbul dari kunjungan awal sering menjadi bagian keputusan pilihan dan awal dari pelatihan. Perusahaan multinasional bisa mengirim sinyal campuran jika dari perpindahan kunjungan awal sebagai bagian dari proses seleksi namun pasangan menemukan pada saat kedatangan di negara yang diusulkan, tugas mereka diharapkan dapat membuat keputusan mengenai perumahan yang cocok dan sekolah. Pasangan itu ditafsirkan perlakuannya seperti "menerima kunjungan awal sama dengan menerima tugas," demikian tidak menggunakan perannya dalam proses pengambilan keputusan. Ketika perusahaan multinasional menggunakan kunjungan awal untuk memungkinkan pasangan untuk membuat keputusan yang lebih tepat tentang menerima penugasan luar negeri, harus digunakan hanya untuk tujuan itu. Dari perspektif pasangan itu, mereka sering merasa sulit untuk menolak tugas meskipun kesan negatif diperoleh selama kunjungan tersebut ketika mereka telah diterbangkan ke lokasi calon atas biaya multinasional.

Dikombinasikan dengan latihan kesadaran budaya, kunjungan awal adalah komponen yang berguna dari program predeparture. Paparan masyarakat asing, jika ada di lokasi host yang diusulkan, juga bisa menjadi hasil positif dari kunjungan awal. Brewster dan Pickard menemukan bahwa sebuah komunitas ekspatriat memiliki pengaruh terhadap penyesuaian ekspatriat. Mungkin sambutan yang diterima dari, dan interaksi dengan, ekspatriat saat ini mungkin membantu dalam mengembangkan sikap positif terhadap tugas, konfirmasikan penerimaan tugas, dan bahkan memberikan motivasi untuk mereproduksi perilaku yang sesuai untuk dipertahankan dari pelatihan kesadaran budaya.

Pelatihan Bahasa
Pelatihan bahasa  adalah komponen, tampaknya jelas yang diinginkan dari program pra keberangkatan. Namun, tiga aspek saling terkait dengan kemampuan bahasa yang perlu diakui.
1. Peran bahasa Inggris sebagai Bahasa dari Dunia Bisnis
Secara umum diterima bahwa bahasa Inggris adalah bahasa bisnis dunia, meskipun bentuk bahasa Inggris lebih "internasional Inggris" itu daripada diucapkan oleh penutur asli bahasa Inggris. Perusahaan multinasional dari negara berbahasa Inggris seperti Amerika Serikat, Inggris, dan Australia sering menggunakan fakta ini sebagai alasan untuk tidak mempertimbangkan kemampuan bahasa dalam proses seleksi, dan untuk tidak menekankan pelatihan bahasa sebagai bagian dari program predeparture. Sikap demikian dapat menyebabkan mengecilkan pentingnya keterampilan bahasa asing. Misalnya, dalam survei tahun 1989 oleh Universitas Columbia dari 1.500 eksekutif senior di dua puluh negara, peserta diminta untuk menilai pentingnya sejumlah atribut "untuk CEO besok. "Untuk atribut" dilatih dalam bahasa asing "memberi 19 persen responden AS peringkat sangat penting dibandingkan dengan 64 persen dari responden non-AS. Studi Fixman tentang kebutuhan luar negeri AS multinasional bahasa, yang dilakukan pada tahun yang sama, menemukan bahwa keterampilan bahasa asing jarang dimasukkan sebagai bagian dari pemahaman lintas budaya, dan bahwa masalah bahasa sebagian besar dipandang sebagai masalah mekanis dan dikelola yang dapat dengan mudah dipecahkan.

Namun, komentar Pucik, sebuah ketergantungan ekslusif pada bahasa inggris mengurangi kapasitas perusahaan multinasional linguistik. Tidak adanya yang dihasilkan dari kompetensi bahasa memiliki implikasi strategis dan operasional karena membatasi kemampuan perusahaan multinasional untuk memonitor pesaing dan memproses informasi penting. misalnya, terjemahan jasa, khususnya yang eksternal bagi perusahaan, tidak bisa membuat kesimpulan dan interpretasi strategis dari data perusahaan tertentu dan bahasa tertentu. Pernyataan dari fixman tentang melindungi tehnologi penting dalam kegiatan internasional perusahaan patungan: "itu akan tampak bahwa semakin sedikit seseorang memahami sebuah bahasa mitra, yang kurang mungkin adalah untuk mendeteksi pencurian teknologi. "Mungkin lebih penting, Wright dan Wright dalam studi mereka dari perusahaan Inggris menunjukkan untuk menerima Inggris sebagai bahasa de facto bisnis internasional memberikan keuntungan kepada orang tersebut:

Kontrol pembicara lain apa yang dikomunikasikan dan apa yang dipahami. Pembicara satu bahasa inggris memiliki sedikit ruang untuk manuver, tidak ada kemungkinan mencari tahu lebih banyak bahwa ia diberikan. Posisinya memaksa dia untuk menjadi reaktif daripada proaktif dalam hubungan. Apa yang dia katakan dan mengerti disaring melalui kompetensi pembicara lain, dimana tidak memiliki kendali.

Mengabaikan pentingnya kemampuan bahasa asing, mungkin mencerminkan tingkat etnosentrisme. Sebuah studi oleh Hall dan Gudykunst telah menunjukkan bahwa semakin rendah tingkat etnosentrisme dirasakan dalam sebuah MNE, pelatihan akan lebih memberikan kesadaran budaya dan Pelatihan Bahasa.

Perusahaan-perusahaan termasuk pelatihan bahasa yang dibuktikan dengan survei terakhir, seperti harga 1997-98 survei Waterhouse sebut di atas. perusahaan dalam survei yang melaporkan bahwa pelatihan bahasa tidak hanya diberikan di tempat dimana diperlukan untuk ekspatriat tetapi umumnya diberikan kepada pasangan atau pasangan (81 persen) dan anak (42 persen). Mungkin sebagai akibat dari tekanan meningkatnya persaingan global, dan meningkatnya kesadaran pentingnya strategis dan operasional, lebih multinasional Amerika Serikat yang meminta bahwa AS sekolah bisnis termasuk bahasa asing dalam kurikulum mereka dan memberikan preferensi untuk mempekerjakan lulusan dengan kemampuan bahasa asing. Kecenderungan yang sama tampak jelas dalam kerajaan bersatu dan di Australia.

2.Kemampuan  dan penyesuaian berbahasa tuan rumah

Jelasnya, kemampuan untuk berbicara bahasa asing dapat meningkatkan efektivitas ekspatriat dan kemampuan bernegosiasi. Seperti yang disebutkan oleh Baliga dan Baker, dapat meningkatkan akses manajer untuk informasi mengenai perekonomian, pemerintahan, dan pasar  Negara tuan rumah. Tentunya,tingkat kelancaran yang diperlukan mungkin tergantung pada tingkat dan sifat dari posisi bahwa ekspatriat memegang peran  dalam kegiatan usaha luar negeri, jumlah interaksi dengan stakeholder eksternal seperti pejabat pemerintah, relasi, usaha pegawai, dan juga dengan Negara tuan rumah.

Pentingnya kemampuan bahasa diidentifikasi sebagai komponen penting dalam kinerja tugas di survei terbaru lebih dari 400 ekspatriat yang dilakukan oleh Tung-Arthur Andersen. Responden menunjukkan bahwa kemampuan untuk berbicara bahasa daerah, terlepas dari bagaimana perbedaan budaya itu dari negara asalnya, adalah sama pentingnya dengan kesadaran budaya dalam kemampuan mereka untuk beradaptasi dan menjalankan tugas. Pengetahuan tentang bahasa rumah negara dapat membantu ekspatriat dan anggota keluarga mendapatkan akses baru dalam struktur dukungan sosial di luar pekerjaan dan komunitas ekspatriat.
Oleh karena itu, kemampuan bahasa penting dalam hal kinerja tugas dan penyesuaian budaya. Kelalaian yang berkelanjutan dari pelatihan setelah keberangkatan sebagian dapat dijelaskan dengan panjang waktu yang diperlukan untuk mendapatkannya bahkan tingkat dasar kompetensi bahasa. Mempekerjakan staf bahasa yang kompeten untuk memperbesar “bahasa kolam” dari mana potensi ekspatriat dapat ditarik satu jawaban, tetapi keberhasilannya tergantung pada informasi mutakhir yang disimpan pada semua karyawan, dan audit bahasa sering untuk melihat apakah kemampuan bahasa dipertahankan.

3.Kemampuan tentang Bahasa Perusahaan

Dalam literatur terakhir, di mana bahasa keterampilan dan kefasihan dianggap, itu cenderung berada dalam konteks komunikasi lintas budaya. Penelitian terakhir yang dilakukan Marschan, Welch, dan Welch menyoroti apa yang tampaknya menjadi beberapa masalah yang diabaikan- dampak bahwa adopsi dari bahasa perusahaan umum memiliki kegiatan HRM dalam multinasional. Seperti yang Anda ingat dari diskusi kita di jalan dengan status multinasional di Bab 2, pada tahap tertentu dalam proses internasionalisasi perusahaan, perusahaan multinasional menghadapi masalah kontrol dan koordinasi yang memaksa perubahan pada proses dan prosedur. Marschan dkk. berpendapat bahwa, untuk perusahaan multinasional dari non-negara berbahasa Inggris, standarisasi sistem informasi dan pelaporan cenderung ditangani dalam bahasa negara asal orang tua sampai penyebaran geografis yang membuat problematis. Perusahaan multinasional kemudian mengadopsi (baik sengaja atau secara default) bahasa umum perusahaan untuk memfasilitasi standarisasi pelaporan dan mekanisme kontrol lainnya, khususnya kontrol normatif.

Seperti kita sebutkan di atas, bahasa Inggris telah menjadi bahasa bisnis internasional, dan cukup sering, bahasa Inggris menjadi bahasa yang umum dalam perusahaan multinasional. Marschan  dkk. menunjukkan bahwa pertanyaan tentang bahasa korporat umum tidak sadar timbul pada tingkat yang sama dalam perusahaan multinasional dari negara berbahasa Inggris seperti Uniteds Amerika-Inggris adalah bahasa otomatis perusahaan yang dipilih. Apapun, penulis berpendapat bahwa kemampuan bahasa menjadi aspek penting. PCNs dapat menemukan diri mereka melakukan saluran komunikasi antara anak perusahaan dan kantor pusat, karena kemampuan mereka berbicara dalam bahasa perusahaan. Hal itu juga dapat memberikan kekuatan tambahan dengan posisi mereka di anak perusahaan sebagai PCNs sering memiliki akses ke informasi yang mereka bahwa mereka yang tidak fasih dalam bahasa perusahaan akan ditolak. Marschan dkk. juga menunjukkan bahwa fasih PCN dalam bahasa induk perusahaan dan bahasa anak perusahaan dapat melakukan peran gatekeeping, apa pun posisi formal ekspatriat dapat memegang. Dalam baris ini penelitian menunjukkan adalah bahwa untuk perusahaan multinasional yang telah mengadopsi bahasa perusahaan, pra keberangkatan program pelatihan mungkin perlu mencakup bahasa negara tuan rumah dan bahasa perusahaan.

Bantuan Praktis

Komponen lain dari sebuah program pra keberangkatan pelatihan adalah bahwa memberikan informasi yang membantu dalam relokasi. Bantuan praktis membuat kontribusi penting ke arah adaptasi dari ekspatriat dan keluarganya terhadap lingkungan baru mereka. Ditinggalkan untuk berjuang sendiri dapat mengakibatkan respon negatif terhadap budaya negara tuan rumah, dan / atau memberikan kontribusi terhadap dugaan pelanggaran terhadap kontrak psikologis. Banyak perusahaan multinasional sekarang mengambil keuntungan dari spesialis relokasi untuk menyediakan bantuan praktis. Pelatihan bahasa lebih lanjut untuk ekspatriat dan keluarga dapat diberikan, terutama jika pelatihan tersebut tidak mungkin dilakukan sebelum keberangkatan. Sementara orientasi lokal dan program bahasa biasanya diselenggarakan oleh staf personalia di negara tuan rumah, penting bahwa perusahaan staf HRM bekerja sama dengan manajer lini mengirim serta departemen HR di lokasi yang asing untuk memastikan bahwa bantuan praktis disediakan.

Faktor-Faktor yang Terkait dengan Pekerjaan

Meskipun literatur terakhir telah memusatkan hampir secara eksklusif pada kesadaran budaya dan komponen penyesuaian pelatihan pra keberangkatan, penting bahwa kami mencatat bahwa mungkin ada beberapa pekerjaan yang berhubungan dengan aspek yang perlu ditangani adalah sebuah program pra keberangkatan pelatihan yang efektif. Seperti kita bahas sebelumnya di Bab 3, ekspatriat sering digunakan karena kurangnya staf yang terlatih sesuai di lokasi tuan rumah. Akibatnya, orang-orang asing sering menemukan diri mereka HCNs pelatihan sebagai pengganti mereka. Pertanyaan yang jelas adalah Bagaimana ekspatriat siap untuk peran pelatihan? Review literatur kami yang masih ada menunjukkan bahwa aspek ini belum secara khusus diatur. Kita tahu dari literatur manajemen lintas budaya yang ada perbedaan dalam cara orang mendekati tugas dan masalah, dan bahwa hal ini dapat berdampak pada proses pembelajaran. Kemampuan untuk mentransfer pengetahuan dan keterampilan dengan cara yang sensitif secara budaya mungkin harus menjadi bagian integral dari program pelatihan pra keberangkatan. Masalah terkait adalah bahwa tugas internasional dapat menjadi promosi untuk peran manajerial yang dipersiapan secara efektif untuk tugas internasional. Kami akan mengambil ini dalam bagian kami pada pengembangan karir.

Sebagian besar bab ini begitu terfokus pada ekspatriat, dan kami tidak membedakan antara PCNs dan TCNs. Secara teori, semua staf harus disediakan dengan tingkat yang diperlukan pelatihan pra keberangkatan mengingat tuntutan dari tugas internasional. Fakta anekdot menunjukkan, bagaimanapun, bahwa dalam beberapa pelatihan pra keberangkatan perusahaan tidak dapat diberikan kepada TCNs-setidaknya sampai sebatas yang tersedia untuk PCNs. Kelalaian ini bisa menciptakan persepsi perlakuan tidak adil dalam situasi di mana PCNs dan TCNs bekerja di lokasi asing yang sama. Sebagai pekerja Australia di anak perusahaan Jepang dari sebuah perusahaan multinasional AS mengatakan,'' Kami adalah warga negara kelas tiga di Jepang. Orang-orang Amerika menerima pelatihan budaya tentang Jepang sebelum mereka meninggalkan Amerika Serikat. Kami hanya diberi tiket pesawat.

Pelatihan HCN

Ada banyak masalah yang berhubungan dengan pelatihan HCN. Perhatikan kasus berikut. Sebuah multinasional, sebagai bagian dari strategi kepemimpinan biaya, memutuskan untuk membangun fasilitas produksi di Negara X yang mana biaya tenaga kerja rendah. Kemudian menemukan perlu investasi besar dalam pelatihan karyawan lokal, sehingga secara otomatis meningkatkan biaya tenaga kerja yang (paradoks disebut sebagai'' biaya tenaga kerja murah''). Tidak hanya unit biaya tenaga kerja meningkat dari waktu ke waktu, tetapi karyawan yang terlatih baik dapat menjadi menarik bagi kompetitor asing dan lokal, yang hanya menawarkan upah yang lebih tinggi untuk memikat mereka pergi. Jika ini “perburuan'’ dari HCNs berhasil, multinasional menemukan bahwa adalah pesaing menuai keuntungan pelatihan sementara yang diterimanya kembali sedikit untuk investasi dalam modal manusia. Dengan demikian, tingkat kompetensi HCN memiliki pelatihan penting dan konsekuensi biaya meskipun ini tidak mungkin awalnya diakui pada pilihan negara.
Mode operasi adalah isu lain yang terkait dengan pelatihan HCN. Misalnya,  memasukkan ke dalam pengaturan perusahaan patungan dapat menyebabkan biaya pelatihan yang tidak diharapkan jika pasangan setempat menganggap operasi perusahaan patungan sebagai cara yang nyaman untuk kembali menyebarkan kelebihan karyawan yang mungkin tidak memiliki keterampilan yang dibutuhkan. Perusahaan multinasional harus berinvestasi dalam pelatihan dari HCNs usaha patungan dalam rangka mencapai tujuan strategis untuk pasar asing, menyebabkan biaya mungkin tidak "diperhitungkan" keputusan pasar-entri asli. Biaya ini mungkin, bagaimanapun, diimbangi oleh faktor-faktor tidak berwujud. Sebagai contoh, dalam beberapa usaha patungan Cina, program pelatihan dianggap oleh HCNs sebagai insentif untuk bekerja bagi orang asing. Dengan demikian penyediaan pelatihan HCN dapat membantu dalam mempertahankan karyawan yang berkualitas HCN, sehingga membantu multinasional untuk menutup biaya pelatihannya.
Ketika datang ke program pelatihan HCN, mengingat pemahaman kita tentang perbedaan budaya, dapat diasumsikan bahwa ini adalah area yang multinasional secara otomatis akan mendelegasikan dengan operasi lokal. Untuk batas tertentu, program pelatihan SRE lokal, tetapi ada banyak kasus di mana perusahaan multinasional telah berhasil direplikasi praktek kerja pada anak perusahaan asing mereka meskipun program pelatihan intensif yang dirancang dan dilaksanakan oleh kantor pusat. Hal ini terutama berlaku mengenai pelatihan teknis untuk mengoperasikan karyawan di daerah di mana keterampilan tertentu dan praktek kerja yang dianggap strategis penting. Perusahaan multinasional Jepang seperti Nissin dan Honda telah mampu melatih nomor besar HCNs pada anak perusahaan mereka di AS, Inggris, dan Eropa dengan kesuksesan yang wajar. Untuk menghemat biaya, beberapa perusahaan multinasional sekarang menggunakan teknologi satelit untuk memberikan dirancang khusus kursus pelatihan lokasi dari rumah-negara.

Pelatihan Internasional dari HCNs

HCNs dapat ditransfer ke negara induk, menjadi baik kantor pusat atau rumah-anak perusahaan operasi. Ada berbagai motif untuk transfer staf HCN:
• Ini memfasilitasi spesifik perusahaan berbasis pelatihan. Anda mungkin ingat dari kasus GE disajikan dalam Bab 2, bahwa staf Tungsram dipindahkan ke tanaman GE di Amerika Serikat untuk pelatihan teknis dan operasi. Demikian juga, Pepsi-Cola International Management Institute adalah sistem payung untuk pelaksanaan program pelatihan seperti manajemen tenaga penjualan atau teknik produksi untuk pembuatan merek Pepsi. Bagian dari pendekatan ini adalah "Program menentukan tujuan," yang membawa HCNs ke Amerika Serikat selama minimal delapan belas bulan pelatihan dalam sistem Pepsi domestik AS. Fiat, produsen mobil Italia, menggunakan transfer staf sebagai bagian dari program pelatihan, dengan rekrutan HCN menghabiskan waktu di kantor pusat perusahaan.
• Sementara pelatihan teknis dan manajerial dapat menjadi tujuan utama, sering kali ada, sekunder namun sama pentingnya, tujuan membangun rasa mengidentifikasi perusahaan. Perusahaan telekomunikasi Swedia, LM Ericsson, memiliki dua tingkat program manajemen formal. Satu melayani 300 manajer puncak dalam kelompok, yang lain ke 1.500 manajer menengah. Sementara fokus dari isi kursus berbeda untuk kedua program, ada tujuan umum untuk mengembangkan jaringan informal di antara manajer Ericsson troughout perusahaan global secara keseluruhan. Sebagai bagian dari pendekatan, perusahaan estabilished Ericsson Management Institute. Jenis pusat pelatihan perusahaan menjadi tempat yang berguna untuk HCNs dari berbagai negara untuk bertemu dan mengembangkan jaringan pribadi yang memfasilitasi komunikasi informal dan kontrol.
• Keterampilan khusus mungkin diperlukan dalam anak perusahaan dan biaya yang paling efektif adalah membawa staf HCN tertentu ke dalam operasi induk. Sebagai contoh, pada akhir 1980-an ketika Ford Australia mulai memproduksi model-a Capri mobil sport yang ditujukan untuk produksi pasar AS-Australia dan karyawan teknik menghabiskan waktu di pabrik Ford AS dengan cepat mendapatkan pengetahuan yang diperlukan untuk memenuhi peraturan keselamatan Amerika Serikat.

• Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 3, kehadiran HCNs dapat membantu dalam memperluas pandangan perusahaan induk karyawan. Juga, mungkin HCNs memiliki pengetahuan tertentu dan keterampilan yang dapat ditransfer ke dalam operasi induk. "Mengimpor" oleh Matsushita dari 100 managers luar negeri setahun untuk bekerja bersama rekanan Jepang mereka mungkin strategi ekstrim. Dalam kasus Matsushita, kebutuhan harus menggunakan bahasa Inggris dengan "orang asing impor" ditingkatkat dasar bahasa induk-perusahaan.
Dalam sebuah artikel terbaru, Harvey menganjurkan bahwa "inpatriates" (HCNs) membutuhkan program pelatihan pra keberangkatan sama dengan yang dirancang untuk tugas ekspatriat. Ini mungkin titik jelas. Setelah semua, penyesuaian budaya melekat dalam transfer staf internasional, terlepas dari arah transfer-yaitu, apakah itu adalah PCN pindah ke anak perusahaan, sebuah HCN datang ke dalam operasi orangtua, atau mentransfer ke anak perusahaan lain.

Aspek yang terkait adalah bahwa HCNs membutuhkan kemampuan bahasa yang memadai untuk mendapatkan manfaat yang maksimal dari pelatihan dasar. Kurangnya kompetensi bahasa dapat menjadi penghalang utama dalam hal akses ke program pelatihan perusahaan karena ini dilakukan di induk perusahaan. Studi dari perusahaan di Finlandia, Kone Elevator  menemukan, staf subsisidiary akan mendapatkan keuntungan dari pelayanan di pusat pelatihan perusahaan di Finlandia yang mana sering dikecualikan atas dasar kurangnya kompetensi dalam bahasa Inggris, bahasa perusahaan. Penyediaan pelatihan bahasa perusahaan dapat menjadi komponen penting dari pelatihan HCN.

                   

Mengembangkan Staff Internasional dan Tim Multinasional

Penugasan asing telah lama dikenal sebagai mekanisme penting untuk mengembangkan keahlian-internasional untuk manajemen dan pengembangan organisasi. Sebagaimana kita bahas dalam bab 2, mendirikan operasi global yang nyata berarti memiliki tim manajer internasional (PCNs, HCNs, TCNs) yang bersedia untuk pergi ke mana saja di dunia. Untuk mengembangkan tim tersebut, banyak perusahaan multinasional sadar bahwa mereka perlu melengkapi pengalaman international dari manajer tingkat (tanpa memandang kebangsaan) dan tidak hanya untuk kelompok kecil PCNs. Salah satu teknik yang digunakan untuk mengembangkan kesatuan yang besar dari karyawan dengan pengalaman internasional adalah melalui penugasan pengembangan jangka pendek mulai dari beberapa bulan sampai beberapa tahun. Namun, beberapa perusahaan multinasional yang sangat sukses, seperti conglomerate ABB Swiss Swedia, telah melakukan praktek dari berkembangnya kelompok kecil karyawan internasional bukan pada internasionalisasi tiap orang.

Rotasi kerja internasional adalah salah satu teknik mapan untuk mengembangkan tim multinasional dan pekerja internasional. Itu mungkin tidak didukung oleh PCN, TCN dan kehadiran HCN pada pelatihan umum dan program pembangunan yang dilaksanakan baik di negara induk, atau pusat-pusat regional, atau keduanya. Program kepemimpinan global di Universitas Michigan adalah contoh dari program pelatihan eksternal yang disediakan. Untuk jangka waktu lima minggu, tim eksekutif dari Amerika, Jepang, dan Eropa  mempelajari keterampilan bisnis global melalui tindakan pembelajaran. Untuk membangun tim lintas budaya, program ini memanfaatkan seminar dan kuliah, latihan berbasis petualangan, dan kunjungan lapangan untuk menyelidiki peluang bisnis di negara-negara, seperti Brasil, Cina, dan India. Tujuan keseluruhan dari program kepemimpinan global ini adalah untuk menghasilkan individu dengan perspektif global. Keberhasilan program tergantung pada peserta untuk dapat menerapkan keterampilan tersebut di lokasi rumah mereka dan membantu dalam pengembangan multinasional, lintas batas, dan tim crossfunctional.

Pertemuan internasional di berbagai lokasi juga menjadi forum penting untuk mendorong interaksi dan jaringan pribadi, kemudian juga dapat digunakan untuk membangun tim global. Sejalan dengan kecenderungan umum ke arah penekanan pada kerjasama tim, ada saran dalam literatur bahwa perusahaan multinasional akan mendapat manfaat dari perbedaan / keragaman yang melekat pada mereka yaitu untuk mendorong inovasi, pembelajaran organisasi, dan transfer pengetahuan. Menciptakan identitas perusahaan dan kerja sama tim tampaknya merupakan aspek penting dari sumber daya dan ide dari semua bagian dari multinasional. Berikut adalah komentar dari jack Welch, CEO GE :

Tujuan dalam bisnis global adalah untuk mendapatkan ide terbaik dari mana saja. Setiap tim menempatkan ide-ide yang terbaik dan proses yang terus-menerus. Budaya kita dirancang di sekitar. Dari mereka yang menerjemahkan ide-ide dari satu tempat ke tempat lain, yang membantu orang lain. Mereka mendapatkan penghargaan, mereka bisa dipuji dan dipromosikan.

Pengembangan Karir Individu

Pembahasan di atas dilihat dari perspektif multinasional. Secara singkat kita dapat melihat dampak tugas internasional pada karir seseorang. Ada asumsi implisit bahwa tugas internasional memiliki pengembangan manajemen potensial; kemajuan karir yang dirasakan sering menjadi motif utama untuk menerima asumsi tersebut. Namun, ada kekurangan dari penelitian yang menunjukkan hubungan antara tugas internasional dan kemajuan karir. Sedangkan Fieldman dan Thomas, serta Naumann mengkonfirmasi harapan karir sebagai motif, para ekspatriat yang terlibat diambil dari mereka yang sedang bertugas. Di sini, jalur karir sebagai akibat langsung dari tugas internasional.

Hal ini memungkinkan untuk merencanakan tugas khusus dan mengidentifikasi titik-titik keputusan penting yang mungkin dapat dihubungkan dengan hasil kerja bagi individu tertentu. Bagan 5-3 menggambarkan urutan yang umum untuk semua ekspatriat-PCNs serta HCNs yang menerima tugas ke salah satu anak perusahaan lainnya (sehingga menjadi TCNs). Untuk memudahkan diskusi, meskipun, kita hanya akan menggunakan istilah asing dan merujuk / mengirim ke unit anak perusahaan.

BAGAN 5-3

Bagan 5-3 menunjukkan tahapan ekspatriat dari rekruitmen dan seleksi untuk menyelesaikan tugas tertentu. Angka – angka tersebut diposisikan pada apa yang telah diidentifikasi sebagai titik keputusan kritis. Misalnya, keputusan butir 1 terjadi selama rekruitmen dan seleksi untuk tugas tertentu, dimana ekspatriat dipilih untuk menyelesaikan tugas tertentu. Informasi lebih lanjut tentang lokasi selama proses recruitment dan seleksi (termasuk pelatihan predeparture jika tersedia), atau pertimbangan keluarga, mungkin akan mendorong potensi kandidat untuk mengundurkan diri pada saat ini. Maka keputusan titik 2 adalah hapus. Mungkin ada beberapa pertimbangan karir, apakah penarikan dengan sengaja pada titik ini akan memiliki konsekuensi negatif terhadap masa depan seseorang. Seperti persepsi, dapat mempengaruhi keputusan individu untuk menerima daripada menolak penugasan.

Seperti yang kita bahas sebelumnya dalam hal penyesuaian dan kinerja luar negeri, ekspatriat dapat memutuskan untuk meninggalkan tugas internasional (seperti yang ditunjukkan pada butir 3 Keputusan yang - dikembalikan tidak tepat waktu). Individu kemudian diberi posisi kembali dalam perusahaan induk. Hal itu mungkin atau tidak mungkin mempunyai konsekuensi karir. Seperti yang ditunjukkan pada titik keputusan 4, ekspatriat mungkin memutuskan untuk keluar dari organisasi - dipicu oleh dugaan pelanggaran terhadap kontrak psikologis, atau mungkin sebagai akibat dari tawaran pekerjaan lain yang dianggap lebih baik dalam hal karir orang tersebut. Ini mungkin berhubungan dengan perusahaan domestik di negara asal atau dengan multinasional asing.

Keputusan angka 5, penugasan kembali, dapat berupa kembali ke induk organisasi atau orang dapat menerima tugas lain di luar negeri. Mereka yang memilih untuk mengambil penugasan internasional akan menjadi bagian dari apa yang sering disebut sebagai "kelompok" internasional atau tim. Seperti yang akan kita bahas dalam Bab 7, penugasan kembali atau (repatriaton). Ada saran bahwa peredaran diantara repatriat mungkin akibat kurang dirasakanya kemajuan karir atas dasar pengalaman internasional. Keputusan angka 4 dapat relevan pada tahap ini, seperti yang ditunjukkan oleh titik yang menghubungkan repatriasi dengan organisasi yang mati.

Titik-titik keputusan dasar pada isu-isu yang telah kita bahas dalam bab-bab sebelumnya serta pada saran-saran dalam literatur mengenai potensi pengembangan manajemen tugas internasional. Bagaimana individu bereaksi pada setiap titik dapat bervariasi sesuai dengan nilai yang dirasakan dari tugas, yaitu, apakah manfaat yang dirasakan lebih besar daripada biaya dalam batas perpecahan keluarga (termasuk pasangan atau mitra karir) dan faktor-faktor yang telah kami identifikasi yang penting untuk kinerja saat tugas internasional. Tentu saja, manfaat yang sebenarnya juga akan tergantung pada kemauan multinasional dan kemampuan untuk memanfaatkan pengalaman orang asing yang telah diperoleh selama tugas internasional.

Ringkasan

Bab ini telah berkonsentrasi pada isu-isu yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan PCN, TCN, dan staf HCN. Kami telah menempatkan penekanan pada pelatihan predeparture asing terutama karena penekanannya dalam literatur yang relevan. Pelatihan kesadaran budaya rupanya membantu dalam penyesuaian dan kinerja dan harus tersedia untuk semua kategori staf, terlepas dari durasi dan lokasi. pelatihan predeparture juga dapat mencegah kesalahan, seperti yang terjadi dari ekspatriat bergaji tinggi yang membawa dua botol miniatur brendi dan dia ke Qatar (negara muslim di Timur Tengah). Brendi ditemukan oleh pabean dan ekspatriat segera dideportasi, ini menyebabkan perusahaannya menjadi batal diundang dan pesanan tidak akan pernah kembali. Itu merupakan penghinaan yang besar meskipun diakui oleh pelatihan predeparture. Dalam survey Price Waterhouse 1997-98 sebelumnya, disebutkan hanya satu dari sepuluh perusahaan yang kesuksesannya diukur dari program mereka.

Tugas internasional muncul sebagai cara penting untuk melatih pekerja internasional, pengembangan tim internasional, serta membantu untuk membangun jaringan pesonal untuk mendukung mekanisme kontrol. Dalam pengertian ini, tugas internasional baik pelatihan (mendapatkan pengalaman internasional dan kompetensi), pengembangan dan manajerial dan organisasi. Dengan demikian, perusahaan multinasional harus dapat mengatasi meningkatnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan internasional dan berhubungan dengan pertanyaan-pertanyaan kontroversial mengenai karyawan untuk mengarahkan dan mewujudkan tujuan pelatihan.

Kami juga telah menyebutkan secara singkat bahwa modus operasi memiliki dampak pada kebutuhan pelatihan dalam hubungannya dengan usaha patungan internasional, dan ini akan lebih dieksplorasi dalam bab terakhir. Ada sedikit referensi dalam literatur HRM internasional tentang isu-isu yang berhubungan dengan bentuk-bentuk operasi seperti ekspor, kontrak manajemen, dan operasi proyek. Seperti disebutkan dalam Bab 2, kelalaian ini konsisten dengan kegiatan operasi anak perusahaan sampai saat ini. Namun, analisis pelatihan yang lebih luas dan isu-isu pembangunan akan memberikan parameter untuk staf SDM perusahaan, memungkinkan mereka untuk merencanakan kegiatan pelatihan dan perkembangan yang kongruen dengan sering multinasional bentuk yang beragam operasi bisnis internasional.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL